Программа предполагает выделение реальных долей в уставном капитале компании более чем 30 получателям опционов.

Опционный пул составил 20% уставного капитала и отдельный пул для генерального директора.

В программе впервые был предложен уникальный механизм динамического вестинга: за каждым сотрудником не закрепляется конкретный процент опционного пула по истечении срока программы, вместо этого конкретный процент определяется в зависимости от вкладов сотрудника в развитие компании и продукта.

С целью справедливого распределения опционного пула была разработана система назначения сотрудникам грейдов и распределения условных единиц «юнитов», которые по специальным формулам подлежат пересчету в проценты долей в уставном капитале компании.

Ввиду длительного срока работы программы (5 лет) в ней были предусмотрены специальные положения об акселерации, т.е. ускорении вестинга при наступлении определённых условий (выход компании на IPO, продажа 100% долей стратегическому инвестору и т.д.).

Подробнее про грамотное распределение большого опционного пула (в том числе про динамический вестинг) можете узнать в этой статье.

Мы предложили клиенту модель расчетов с консультантом через выделение ему долей в уставном капитале компании вместо выплаты денежного вознаграждения.

В рамках работы по проекту мы детально проработали договор оказания консультационных услуг с адвайзером так, чтобы оказание услуг имело ценные для клиента, овеществленные результаты, позволяющие сказать, что услуги оказаны качественно.

За счет этого мы смогли организовать поэтапный performance-based вестинг для адвайзера, основанный на актах по договору оказания консультационных услуг.

Интересы консультанта в такой модели гарантировались тем, что доли в уставном капитале компании он мог получить на основании соглашения о предоставлении опциона при условии подписания актов. Такое соглашение не может быть отозвано оферентом после его удостоверения.

Подробнее про договор FAST можете узнать в обзорной статье, приуроченной к обновлению нашего шаблонного договора.

После обсуждения модели фантомных опционов с клиентом мы пришли к выводу о невозможности структурировать программу мотивации с помощью этого инструмента из-за (1) большого количества сотрудников, которых планировалось привлечь, (2) потенциального постоянного увеличения количества этих сотрудников.

Кроме того, одним из пожеланий клиента была возможность включить в программу мотивации условие о том, что выплата дополнительного вознаграждения должна зависеть не только от KPI, выполняемых конкретным сотрудником, но и от финансового состояния компании в соответствующий период.

Решением, которое в последствие было внедрено клиентом стала разработка локального нормативно-правового акта «Положение о премировании», предусматривающего (1) установление показателей эффективности деятельности для всех категорий сотрудников, согласно штатному расписанию, при выполнении которых они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение, (2) возможность руководства компании не принимать решение о выплате дополнительного вознаграждения, если финансовое состояние компании не соответствует целевым значениям за период.

Ввиду того, что опционная программа не планировалась масштабной мы предложили клиенту заключить с такими ключевыми сотрудниками соглашения о предоставлении опциона на заключению договора купли-продажи доли в компании под условиями.

К таким условиям мы отнесли (1) продолжение осуществление функций на основании трудовых договоров; (2) заключение договоров с контрагентами компании с определенной маржинальностью и на определенную сумму (3) в течение следующего года. При выполнении совокупности условий ключевые сотрудники получали право купить у основателя компании доли от 5 до 10% по номинальной стоимости всего в несколько тысяч рублей.